Organisatie ontwikkeling

"De oplossing blijkt vaak mooier dan de puzzel"

Richard Dawkins

U wilt iets bereiken!

Een hapering of hardnekkig probleem in de organisatie, soms langdurig, vraagt om verandering. U wilt een nieuwe koers uitzetten, reageren op de markt, of intern een aantal zaken anders regelen. Maar u vraagt zich af wat de goede route is? Vaak moeten uw product of service, marktbenadering en interne organisatie in samenhang worden ontwikkeld. Maar waar begint u? Uiteindelijk weet u dat in het veranderingsproces uw mensen de meest belangrijke schakels zijn; zij kunnen het proces maken en breken. Dat betekent dat de eerste stap meestal bestaat uit het maken van een gedeeld begrip van het probleem. Wilt u toewerken naar een gedragen proces dat leidt tot een duurzaam antwoord op de uitdagingen van uw organisatie, neem dan contact met mij op.

Verdiepen en verbinden

Samen met u pluizen we het vraagstuk uit en ontwerpen we stappen naar een nieuwe werkelijkheid. We kijken naar de condities die nodig zijn om de verandering te realiseren. Bij voorkeur werken we oplossingsgericht: het uit de weg ruimen van een probleem alleen is vaak niet voldoende. Waar nodig begeleid ik werksessies met uw team. Vanzelfsprekend zal ik mijn eigen kennis en ervaring in het traject inbrengen.

Uitgangspunten

Samen op weg

De vraag stellen is hem beantwoorden. Het succes van bijna elke verandering is de mate waarin de organisatie kan leren om het probleem of de uitdaging te erkennen, uit te pluizen en vervolgens gezamenlijk naar oplossingen te zoeken en deze uit te werken en uit te voeren.

Organisatieadvies is sterk verbonden met leren. Leren is op zijn beurt verbonden met gezamenlijk ontwerpen. Zeker bij complexe problemen is het ontwikkelen van een gedeeld beeld van het probleem essentieel. Hoewel het soms ook nodig is om kort door de bocht te gaan, gaat de opbrengst van een adviestraject veel verder dan het opstellen en implementeren van een oplossing.

Een goed adviestraject mobiliseert de denk- en implementatiekracht van de organisatie. Daarmee is de organisatie beter uitgerust voor het aanpakken van het volgende vraagstuk: uw organisatie wordt vitaler.

Organisatieadvies Voorbeelden

Vitale strategie

U bent al lang bezig met het maken van keuzes en het voorbereiden van de uitvoering en u komt maar moeilijk langs de algemeenheden. U weet wat uw bedrijf doet, heeft uw markt onderzocht en een mooie visie geschreven. Maar waar zit nou de strategische stap die u echt wilt zetten? Wat gaat al dat werk u nou echt opleveren en wat moet er werkelijk gedaan worden? Het blijft zo gemakkelijk steken in mooie woorden. Het traject ‘vitale strategie’ leidt u stapsgewijs door het strategieproces. De essentie is het goed doordenken en organiseren van waar u staat en wat u moet doen t.o.v. de concurrentie. Een goede strategie kan organisch of planmatig zijn, maar is altijd gebaseerd op heldere en principiële argumentatie zonder denkfouten, met een uitgesproken beeld van de uitdaging, het beoogde resultaat en de daaruit voortvloeiende acties (intern en extern). Omdat geen enkel plan zonder sturing kan, is het van belang om essentiële zaken (en niet meer dan dat) te meten om op basis daarvan te kunnen bijsturen. Wilt u de strategie zelf maken, volg dan de masterclass ‘strategisch denken’ waarin u in twee dagdelen samen met uw collega’s onder begeleiding de essentie van het strategieproces doorloopt.

Team coaching

Sommige doelen worden beter bereikt met een team. Maar soms loopt de samenwerking niet. Er ontstaan conflicten, de energie en de prestaties lopen terug. Wilt u meer uit uw team halen, dan is aandacht voor de basiscondities – heldere doelstelling, passende structuur en rollen, goede samenwerking en vertrouwen in elkaar – van groot belang.

Goede teams gaan tot het gaatje, er wordt gecreëerd en gelachen, mensen genieten van elkaars bijdragen. Meestal is er wel een verlangen naar teamspirit, maar dit maakt het realiseren ervan nog niet vanzelfsprekend.

Bovenliggende vragen zijn: is de opgave geschikt voor teamwerk en willen wij een team zijn? Als beide vragen bevestigend worden beantwoord, dan werk ik in een aantal teamsessies toe naar de condities van een goed team. Aan de orde komen de doelstelling van het team versus de belangen van het individu; hoe wij het nu samen doen en waar we steken laten vallen, en de rollen en patronen die in de loop van de tijd zijn gegroeid.

Met gesprek en oefeningen ervaren de teamleden hoe het anders kan volgens de drieslag: weten wat kan en wat nodig is (theorie), weten hoe het werkt en ervaren wat er gebeurt (erkennen en snappen wat er nu is) en leren veranderen (potentie van het team helder krijgen en oefenen met nieuw gedrag).

Vitaal bestuur

U heeft gemerkt dat er spanningen bestaan in het bestuur of in de relatie tussen bestuur en directie. Het loopt gewoon niet lekker en de energie raakt op. Soms is het niet helder wat er aan de hand is, maar de meeste aanleidingen hebben te maken met haperingen in de kenmerken van een goed functionerende board:

Heldere rollen en taken (afspraken over inzet)
Goede procedures (netjes werken)
Zicht op de realiteit (informatie op tafel)
Onderlinge samenwerking en interactie (boardroom dynamics)
Persoonlijke relatie met de CEO of de uitvoerende bestuurder (wie is de baas/sturingsmodel)

U ziet de noodzaak van een vitaal bestuur en bent bereid om hieraan te werken. Een goed startpunt voor het expliciteren van de aandachtspunten is het voeren van een aantal gesprekken met bestuur, directie en eventueel andere leden van de organisatie.

Zoekt u een tijdelijke voorzitter? Kijk dan onder interim-management.

Mediation

In en tussen organisaties spelen altijd wel conflicten. Tot op zekere hoogte zijn deze functioneel; ze maken verschilpunten helder en verbeteren de organisatie. Het kan echter voorkomen dat een conflict ontspoort en de relatie langdurig dreigt te verzieken. Partijen komen tegenover elkaar te staan in een patstelling en u lijkt af te stevenen op harde maatregelen of een rechtszaak. Ik neem graag de uitdaging op me om daar waar het mogelijk is de conflictenergie ten goede te keren (verbetering van relatie) en daar waar dat niet anders kan op een goede manier de relatie te beëindigen (beëindiging van de relatie). Zo halen we het maximaal haalbare uit elk conflict.

Een goede beëindiging van een conflict betaalt zich terug in vermeden kosten, verbeterd imago en een onbelemmerde toekomst tussen de conflicterende partijen.

Praktische informatie

Hoe ziet het intakeproces eruit?

Tijdens de intake leggen we uw probleem of uitdaging helder op tafel. Dit leidt tot een scherpe omschrijving van de problematiek in termen van pijn of last of uitdaging (symptomen) en wellicht een indruk van de leidende mechanismen erachter. Dit is aanleiding tot een opdracht waarvan de eerste fase meestal bestaat uit een nadere verkenning van het probleem. De eerste stap is bijna altijd het ontwikkelen van een gedeeld beeld van de problematiek. Een belangrijk deel van het werk van een organisatieadviseur is het ondersteunen van een proces om te komen tot dat gedeelde beeld (als dat er niet is wordt elke oplossing door een deel van de mensen bestreden. Het doordrukken van een oplossing voor een niet gedeeld probleem levert zo vaak meer problematiek op dan dat het oplost). In de intake komen in ieder geval komen aan de orde:

Wat is de aanleiding en achtergrond van uw vraag? Wat is het dieper gelegen probleem? Wat is de reden dat u tegen dit probleem aanloopt? Wanneer is dit begonnen?
Wat zijn de mogelijke oorzaken van het probleem? Welke van die oorzaken wilt u wel of niet aanpakken? Bent u bereid tot experimenteren, zo ja welke experimenten zijn dan zinvol?
Welke acties heeft u zelf al ondernomen? Wat is de reden dat u dit probleem niet heeft kunnen aanpakken?
Welke beren ziet u op de weg in het traject? Is er sprake van lopende conflicten? Wat is uw grootste nachtmerrie rond deze opdracht en wat wilt u per se vermijden?
Welke betrokkenen gaan we interviewen / welke informatie gaan we vergaren?
Welke resultaten leggen we vast. Welke elementen bevat het plan van aanpak? Wie zijn erbij betrokken? Waar liggen de valkuilen? Wat pakken we wel en niet aan? Wat is de doorlooptijd? Hoe gaan we de opdracht evalueren?
Hoe komen we tot een gedeeld beeld van de problematiek? Omdat dit methodische ervaring vereist, zal ik hier altijd een voorstel voor doen!

Welke voorzieningen zijn nodig?

Voor een groot aantal adviesprocessen zijn geen speciale voorzieningen nodig. Wanneer er geregeld gesprekken worden gevoerd, is het aan te bevelen hiervoor een aparte werkruimte te reserveren. Ik heb een voorkeur voor persoonlijke ontmoetingen, maar een online gesprek werkt ook goed. Hierbij is het voor de interactie vaak wel zinvol om het eerste of tweede contact fysiek te doen.

Vooral voor omvangrijke veranderingsprocessen is het van belang een ‘basis’ te creëren voor medewerkers om binnen te kunnen lopen, waar flap overs en tekeningen aan de muur blijven hangen. Deze plek kan ook op internet worden gecreëerd, maar het is mijn ervaring dat er bij verandering uiteindelijk niets op kan tegen zichtbaarheid op een fysieke plek.